一、企业并购准则？
企业并购的原则：
1、依法和依规原则
企业并购引起的直接结果是目标企业法人地位的消失或控制权的改变，因而需要对目标企业的各种要素进行重新安排，以体现并购方的并购意图、经营思想和战略目标。但这一切不能仅从理想愿望出发，因为企业行为要受到法律法规的约束，企业并购整合的操作也要受到法律法规的约束。在整合过程中，在涉及所有权、经营权、抵押权、质权和其他物权、专利、商标、著作权、发明权、发现权和其他科技成果等知识产权，以及购销、租赁、承包、借贷、运输、委托、雇佣、技术和保险等债权的设立、变更和终止时，都要依法行事。这样才能得到法律的保护，也才能避免各种来自地方、部门和他人的法律风险。
2、实效原则
整合要以收到实际效果为基本准则，即在资产、财务和人员等要素整合的过程中要坚持效益最大化目标，不论采取什么方式和手段，都应该保证能获得资源的优化配置、提高企业竞争能力的实际效果，而这些实际效果可以表现为整合后企业经济效益的提高、企业内部员工的稳定、企业形象的完善和各类要素的充分利用等。这里应避免整合中的华而不实、急功近利的做法。
3、优势互补性原则
企业是由各种要素组成的经济实体，构成的各种相关要素是一种动态平衡，这种动态平衡是要素在一定时间和一定条件下的存在状态。这里需要注意的是，平衡和最佳组合是针对不同企业而言的，甲企业的优势未必就是乙企业的优势，甲企业的劣势未必就是乙企业的劣势，最佳组合应该是适应环境的优势互补。因此，在整合过程中，一定要从整合的整体优势出发，善于取舍。通过优势互补实现新环境、新条件下的理想组合。
4、可操作性原则
并购整合所涉及的程序和步骤应当是在现实条件下可操作的，或者操作所需要的条件或设施在一定条件下可以创造或以其他方式获得，不存在不可逾越的法律和事实障碍。整合的方式、内容和结果应该便于股东知晓、理解并能控制。
5、系统性原则
并购整合本身就是一项系统工程，涉及到企业各种要素的整合，缺少任何一个方面，都可能带来整个并购的失败。系统的整合内容应包括：
(1)战略整合。这是并购后企业战略方向的重新定位，关系到企业长远发展的方针和策略;
(2)组织与制度整合。这是建立新的组织结构，把企业各项活动重新部门化、制度化，确定各部门明确的责权利关系;
(3)财务整合。保证各方在财务上的稳定性、连续性和统一性，使并购后的企业尽快在资本市场上树立良好形象;
(4)人力资源整合。企业要重新调整、分配管理人员、技术人员，要进行员工的重组和调整，以使企业能正常有效地运营;
(5)文化整合。包括并购双方企业的价值观、企业精神、领导风格和行为方式的相互融合和吸纳，构筑双方能够接受的企业文化，为各种协调活动提高共同的心理前提;
(6)品牌整合。无论对目标公司还是并购公司而言，品牌资产都是其发展和经营的重点，品牌整合的构建都是不可或缺的战略措施，决定着整合工作所带来的协同作用能否实现。
针对企业并购的原则有哪些的问题，我们对此做出了答案，企业并购原则共有五项，分别是依法原则、实效原则、优势互补原则、可操作性原则和系统性原则，在企业并购中要根据以上的五项原则，才能让企业并购重组的成功性大大提高。
二、企业并购的起源？
横向并购为特征的第一次并购浪潮
19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。
在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并购的资产额达到22.6亿美元。
1895年到1904年的并购高潮中，美国有75%的公司因并购而消失。
在工业革命发源地英国，并购活动也大幅增长，在1880-1981年间， 有665家中小型企业通过兼并组成了74家大型企业，垄断着主要的工业部门。
后起的资本主义国家德国的工业革命完成比较晚，但企业并购重组的发展也很快，1875年，德国出现第一个卡特尔，通过大规模的并购活动，1911年就增加到550-600个，控制了德国国民经济的主要部门。
在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大规模的垄断。
以纵向并购为特征的第二次并购浪潮
20世纪20年代（1925-1930）发生的第二次并购浪潮那些在第一次并购浪潮中形成的大型企业继续进行并购，进一步增强经济实力，扩展对市场的垄断地位，这一时期的并购的典型特征是纵向并购为主，即把一个部门的各个生产环节统一在一个企业联合体内，形成纵向托拉斯组织，行业结构从咯昂断转向寡头垄断。
第二次并购浪潮中有85%的企业并购属于纵向并购。
通过这些并购，主要工业国家普遍形成了主要经济部门的市场被一家或几家企业垄断的局面。
以混合并购为特征的第三次并购浪潮
20世纪50年代中期，各主要工业国出现了第三次并购浪潮。
战后，各国经济经过40年代后起和50年代的逐步恢复，在60年代迎来了经济发展的黄金时期，主要发达国家都进行了大规模的固定资产投资。
随着第三次科技革命的兴起，一系列新的科技成就得到广泛应用，社会生产力实现迅猛发展。
在这一时期，以混合并购为特征的第三次并购浪潮来临，其规模，速度均超过了前两次并购浪潮。
金融杠杆并购为特征的第四次并购浪潮
20世纪80年代兴起的第四次并购浪潮的显著特点是以融资并购为主，规模巨大，数量繁多。
1980-1988年间企业并购总数达到20000起，1985年达到顶峰。
多元化的相关产品间的“战略驱动”并购取代了“混合并购”，不再像第三次并购浪潮那样进行单纯的无相关产品的并购。
此次并购的特征是：企业并购以融资并购为主，交易规模空前；并购企业范围扩展到国外企业；出现了小企业并购大企业的现象；金融界为并购提供了方便。
第五次全球跨国并购浪潮
进入20世纪90年代以来，经济全球化，一体化发展日益深入。
在此背景下，跨国并购作为对外直接投资（FDI）的方式之一逐渐替代跨国创建而成为跨国直接投资的主导方式。
从统计数据看，1987年全球跨国并购仅有745亿美元，1990年就达到1510亿美元，1995年，美国企业并购价值达到4500亿美元，1996年上半年这一数字就达到2798亿美元。
2000年全球跨国并购额达到11438亿美元。
但是从2001年开始，由于受欧美等国经济增长速度的停滞和下降以及“9.11”事件的影响，全球跨国并购浪潮出现了减缓的迹象，但从中长期的发展趋势来看，跨国并购还将得到继续发展。
三、企业并购操作流程？
基本流程为：明确并购动机与目的→制定并购战略→成立并购小组→选择并购顾问→寻找和确定并购目标→聘请法律和税务顾问→与目标公司股东接洽→签订意向书→制定并购后对目标公司的业务整合计划→开展尽职调查→谈判和起草并购协议→签约、成交。
四、企业并购的含义？
企业并购指的是两家或者更多的独立企业，在平等自愿、等价有偿的情况下，合并组成一家企业。
并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。法律依据：《中华人民共和国公司法》第一百七十二条公司合并可以采取吸收合并或者新设合并。一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散。两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。第一百七十三条公司合并，应当由合并各方签订合并协议，并编制资产负债表及财产清单。公司应当自作出合并决议之日起十日内通知债权人，并于三十日内在报纸上公告。债权人自接到通知书之日起三十日内，未接到通知书的自公告之日起四十五日内，可以要求公司清偿债务或者提供相应的担保。
五、网络营销策略成功的企业有？
阿里巴巴，京东，天猫，拼多多……
六、企业收并购能给企业带来什么？
企业并购或者收购别的企业能够给自己带来什么可以从他收购或者并购的原因来看。
首先是企业为了发展壮大，进行产业链的横向或者纵向扩张，横向并购可以减少竞争，提升市场占有率，增强话语权，或者打通产业链上下游，方便企业减少中间交易成本，增强自身抵御风险的能力，更好的偕同发展。
其次是企业想要进入新的领域，通过收购或者并购能够较快的达到目的，这样可以节约时间，节约成本。
然后，企业并购或者收购活动有时候或者是看中别的企业的技术优势或者别的等等，最终目的也是为了增强自己的竞争力。
另外，有的并购或者收购活动可能纯粹就是为了低价购买一系列资产，然后后续再以较高的较高价格卖给别人，赚取中间的价格。
最后，有的企业并购是为了借壳上市，至于借壳上市的原因，有的是为企业更好的发展而来，有的也纯粹为了圈钱而来，等等。
七、企业理性并购的原则？
企业理性并购应该遵循以下原则：
企业并购需要按照我国设立的规定来进行并购活动，企业在对其它的公司进行并购前需要先了解我国对于并购原则，并且需要遵循国家规定的并购原则来进行并购。
企业并购的原则：
1、依法和依规原则
企业并购引起的直接结果是目标企业法人地位的消失或控制权的改变，因而需要对目标企业的各种要素进行重新安排，以体现并购方的并购意图、经营思想和战略目标。但这一切不能仅从理想愿望出发，因为企业行为要受到法律法规的约束，企业并购整合的操作也要受到法律法规的约束。在整合过程中，在涉及所有权、经营权、抵押权、质权和其他物权、专利、商标、著作权、发明权、发现权和其他科技成果等知识产权，以及购销、租赁、承包、借贷、运输、委托、雇佣、技术和保险等债权的设立、变更和终止时，都要依法行事。这样才能得到法律的保护，也才能避免各种来自地方、部门和他人的法律风险。
2、实效原则
整合要以收到实际效果为基本准则，即在资产、财务和人员等要素整合的过程中要坚持效益最大化目标，不论采取什么方式和手段，都应该保证能获得资源的优化配置、提高企业竞争能力的实际效果，而这些实际效果可以表现为整合后企业经济效益的提高、企业内部员工的稳定、企业形象的完善和各类要素的充分利用等。这里应避免整合中的华而不实、急功近利的做法。
3、优势互补性原则
企业是由各种要素组成的经济实体，构成的各种相关要素是一种动态平衡，这种动态平衡是要素在一定时间和一定条件下的存在状态。这里需要注意的是，平衡和最佳组合是针对不同企业而言的，甲企业的优势未必就是乙企业的优势，甲企业的劣势未必就是乙企业的劣势，最佳组合应该是适应环境的优势互补。因此，在整合过程中，一定要从整合的整体优势出发，善于取舍。通过优势互补实现新环境、新条件下的理想组合。
4、可操作性原则
并购整合所涉及的程序和步骤应当是在现实条件下可操作的，或者操作所需要的条件或设施在一定条件下可以创造或以其他方式获得，不存在不可逾越的法律和事实障碍。整合的方式、内容和结果应该便于股东知晓、理解并能控制。
5、系统性原则
并购整合本身就是一项系统工程，涉及到企业各种要素的整合，缺少任何一个方面，都可能带来整个并购的失败。系统的整合内容应包括：
(1)战略整合。这是并购后企业战略方向的重新定位，关系到企业长远发展的方针和策略;
(2)组织与制度整合。这是建立新的组织结构，把企业各项活动重新部门化、制度化，确定各部门明确的责权利关系;
(3)财务整合。保证各方在财务上的稳定性、连续性和统一性，使并购后的企业尽快在资本市场上树立良好形象;
(4)人力资源整合。企业要重新调整、分配管理人员、技术人员，要进行员工的重组和调整，以使企业能正常有效地运营;
(5)文化整合。包括并购双方企业的价值观、企业精神、领导风格和行为方式的相互融合和吸纳，构筑双方能够接受的企业文化，为各种协调活动提高共同的心理前提;
(6)品牌整合。无论对目标公司还是并购公司而言，品牌资产都是其发展和经营的重点，品牌整合的构建都是不可或缺的战略措施，决定着整合工作所带来的协同作用能否实现。
八、什么是企业并购对价？
“合并对价”就是取得被投资企业股权所付出的现金资产或者非现金资产或者承担的债务。对价(consideration)原本是英美合同法上的效力原则，其本意是为换取另一个人做某事的允诺。某人付出的不一定是金钱的代价，也许是购买某种允诺的代价。合同无对价无效。从法律关系看，对价是一种等价有偿的允诺关系，某人允诺是为了换取另外一个人对允诺的承诺。
九、企业并购有什么程序？
1、并购决策阶段
企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购战略。即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向的选择与安排。
2、并购目标选择
定性选择模型：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在市场、地域和生产水平等方面进行比较，同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分析，避免陷入并购陷阱。
定量选择模型：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用静态分析、ROI分析，以及logit、probit还有BC(二元分类法)最终确定目标企业。
3、并购时机选择
通过对目标企业进行持续的关注和信息积累，预测目标企业进行并购的时机，并利用定性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。
4、并购初期工作
根据中国企业资本结构和政治体制的特点，与企业所在地政府进行沟通，获得支持，这一点对于成功的和低成本的收购非常重要，当然如果是民营企业，政府的影响会小得多。应当对企业进行深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。
5、并购实施阶段
与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式(现金、负债、资产、股权等)、法律文件的制作，确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相关问题，直至股权过户、交付款项 ，完成交易。
6、并购后的整合
对于企业而言，仅仅实现对企业的并购是远远不够的，最后对目标企业的资源进行成功的整合和充分的调动，产生预期的效益。
何柳絮律师支招：
公司并购过程中需要注意哪些事项?
企业并购注意的问题，提示你三大陷阱：
1、陷阱一：信息错误。这是在中国实施并购的最大陷阱。在中国，信息的取得是十分复杂和困难的，就算千方百计得到了信息，里面也有惊人的错误。因为，有时连一个企业的老总也搞不清有的资产在法律上是否存在。况且，卖方在并购前不讲实话是常有的事。其他关键信息错误如交易主体无资格(中国的国有企业并购时往往发生这种情况)，产权交易客体不明确(搞不清你买的资产和债权、债务到底有多少，有的财务报表是万万不能相信的)，交易程序违法(除了程序以外什么都对，但搞了半天没有用)等。
2、陷阱二：经营不善。包括不能象管理原来的企业那样管理新的并购后企业;没有足够的现金开展随后的计划，因为总有意想不到的开销，如被购企业的种种或然负债等;不了解你将进入的市场中的竞争对手，尤其是外资并购时不仅仅是要了解中国对手，还要了解已经或将要进入该市场的外国对手，因为，“英雄所见略同”是所有想打入中国市场的人都应想到的，你没有想到，你就吃亏了;国际经济形势变化对原先经营计划的冲击;不能解决企业和地区文化差异问题;被购企业的职员将有关技术和市场的商业秘密外泻;被购企业的卫星厂或未并部门同行竞业，瓜分市场等。
3、陷阱三：第三方攻击。并购方之外的其他方方面面如法院、行政、和职工等围攻并购后的新企业，因为一般来说并购后企业相比原来有钱，而原先不出现的债权人和职工一看到好不容易来了个有钱的主，自然不肯放过了。在政府方面，由于情况的变化，会有不同程度的干扰，原来讲好的，现在都不作数了，工商、税收、土地、环保等各种行政机关的规费和税收都冒了出来，加上企业原来欠的水费、电费、煤气费、电话费等(可能帐上都没有的)也会出现。
十、企业如何避免盲目并购？
一个企业要想公司发展壮大，他可能就会走上一条并购之路，但为什么说不能盲目的并购呢？因为扩张无序，就会导致资不抵债，还有资金链短缺，每一项收购都应该认真的考察落实以进行可行性论证，确定这个资产是优良资产，能够为企业带来效益，然后再去并购，
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