一、财务集中管理模式利弊？
财务集中管理的优势：
1、集中资金优势，提高资金的使用效率 实行财务集中管理后，除各营业单位用于日常收入资金存缴的归集账户外，取消了各单位的费用支出账户，所有的收入资金全部归集到集团公司账户，从而在整个集团内部，可以实行资金统筹安排，这样不仅提高集团公司调控资金的能力，而且可以利用各单位浮游资金，集中财力办大事、办急事，提高资金的综合使用效率。
2、及时掌握各单位经济业务，做到事中控制，降低企业风险 通过集中核算，掌握各单位经济业务，对各单位的收支事项和凭证进行合理性、合法性审查，对不符合政策、法规规定的收支和凭证可以要求有关单位纠正或补办手续，从而加强各单位的法律意识及规范意识，提高会计凭证的合法性、客观性，降低企业风险。
3、能有效地贯彻相关的法律制度，减少人为干涉，提高会计信息的准确性、可比性和及时性 由于集团各个层次的人员素质不同，基层单位不少人缺乏专业会计知识，造成会计业务工作极不规范，所颁的会计法律、准则不能及时得到贯彻执行；
4、推进各经营单位管理模式的改变。基层一线在进行财务集中之前，普遍存在收入核算不按收入确认的相关原则进行，导致收入核算不准确，会计期间不匹配，存在提前或滞后确认现象的发生；同时由于核算的简单化和人员素质的局限性，存在“跑、冒、滴、漏”的现象；对于费用核算方面，存在票据不合法，费用不真实现象的发生。在进行财务集中后，由于核算管理的精细化，对基础工作规范化方面提出了更高的要求，为此，在核算规范化的指引下，对经营单位的管理提出了挑战，必然要求经营单位改变现有的管理模式，进一步精细化及规范化管理，反映在财务上才能体现出规范与合法。
弊病：
1、审批线加长，效率相对低下 进行财务集中管理，子公司的每项开支，必须经过集团公司的审批，经过层层审批流转，时间跨度相对较大，造成了效率低下；
2(减少了子(分)公司的自主权，从而降低了子（分）公司经营的积极性 子公司作为经营单位，由于所创造的利润及资金必须上缴，而所有资源的拥有必须依赖于集团公司的支持，减少了子公司的自主权，从而降低了子公司经营的积极性。
3、不能及时捕抓商机，减少了创利的机会 商业机会稍纵即逝，对于子公司由于没有财务权，所需资源必须经过层层审批，对于出现的商机难以及时把握，从而出现了子公司在有利可图的情况下，由于不能及时获得足够的资源，导致不能及时把握商机，减少了企业获利的机会。
4、弱化了子公司的财务管理职能 由于实行财务集中管理之后，子公司的会计人员只是一个报账员，从子公司领导层来讲，对报账员的待遇及重视方面有所欠缺，岗位普遍比较低，在这种情况下，报账员的管理意识相对较差，责任意识较差，认为都是上级公司进行核算，出现问题，责任不在我，于是便出现了帐卡不符、帐实不符、帐帐不符的情况。
二、个人财务管理模式？
1.
财务管理模式有哪些 集权式 定义 集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司,集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策,而成员企业必须严格执行。 特点 财务管理决策权高度集中于母...
2.
财务管理的特点 企业集团财务管理内容繁杂,涉及面广。 企业集团财务管理既包括集团内各个企业财务管理,也包括整个集团的财务管理及集团内各分支之间的财务关
三、分散式财务管理模式？
1.财务核算单独。
2.财务人员独立。
3.财务报表报总部。
四、传统财务管理模式含义？
传统的财务管理是要求企业价值最大化的财务管理模式。
财务核算和财务决策管理是对企事业单位的财务财务政策进行决策的过程,也叫短期财务决策,主要目就是选择比例可行的财务方案。但在实际工作中,有投资、筹资以及投资和筹资的相结合管理方案。财务管理既有货币化、可计量的经济标准,又有非货币化、不可计量的非经济标准,传统财务管理就是企业价值最大化的财务管理目标
五、财务管理模式是什么？
财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。
六、财务管理模式是什么？
务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框 架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。不可否认的是，集权型财务管理模式大有“独步天下”之势。
七、集团化财务管理模式？
优点：
1）可以集中财务资源，集团内部统一调配，减少筹资成本，防止个别企业资金链断裂
2）控制财务风险，集团化经营权利相对集中，投资、筹资都要逐级审批，可以约束乱投资、打内仗，降低资金损失的风险
3）可以预算为纽带，下任务，控制成本，增加收入来源
4）增加财务信息联网的可能，各成员单位可以使用统一的财务软件，各成员单位数据能及时获取
缺点：
1）不利于调动个别企业的积极性，助长“等靠要”思想
2）如果某个点（个别企业）出现债务危机，集团有可能受到连带
3）集团管理内容增加，机构和人力也要相应增加
大致想了一下，不一定全面和准确，供参考吧。
八、新型财务管理模式核心是什么？
财务管理目标又称理财目标，是指企业进行财务活动所要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的基本方向。财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。财务管理目标也是企业经营目标在财务上的集中和概括，是企业一切理财活动的出发点和归宿。制定财务管理目标是现代企业财务管理成功的前提，只有有了明确合理的财务管理目标，财务管理工作才有明确的方向。因此，企业应根据自身的实际情况和市场经济体制对企业财务管理的要求，科学合理地选择、确定财务管理目标。
财务管理的目标:
1、利润最大化；
2、每股收益最大化； 3、企业价值最大化
九、分权式跨国财务管理模式的优点？
属于企业分权型财务管理体制的优点的有：有利于分散经营风险，有利于因地制宜地搞好各项业务，有利于促进各所属单位管理人员及财务人员的成长
十、企业的财务共享是一种怎样的管理模式？
随着技术不断发展进步，企业在历经了业财一体化、管理信息化、流程精细化等种种变革后，构建了庞大的财务共享平台，具有了更加标准化的业务流程和信息，工作效率得到巨大提升。但也带来了诸如建设内容有局限、职能切分不合理、人员发展限制、系统功能缺陷等问题。与此同时，企业管理层对会计人员的要求越来越高。越来越多的企业迫切需要建设一个超越传统共享边界的数字化财务共享服务中心。那新一代财务共享中心未来到底将扮演怎样的角色呢？
目前财务共享服务中心的发展又到了一个新的阶段，为什么这样来判断呢？首先回顾整个全球财务共享的历程，在不同的阶段它的核心驱动因素不一样，呈现出来的财务共享服务中心特征、特点或者运作的模式也不一样。例如上世纪八九十年代，第一代财务共享中心主要依靠组织和流程来驱动，通过人员集中、专业化细分来获取更高工作效率；2000年-2010年，我们经历了从会计电算化到ERP过渡的时代，第二代财务共享服务中心由信息化驱动，影像和档案电子化，共享系统与ERP相集成，出现大量的二次定制化开发；第三代财务共享中心由互联网驱动，打造业财资税共享一体化平台，业财端到端打通，实现产业互联网信息协同。随着AI等技术发展，第四代财务共享中心将由AI和数据驱动，管理会计和财务共享相融合，数据中心赋能业务，人工智能深度应用，业财深度融合，微服务的中台架构广泛推广，AI等技术在财务共享服务中心愈发深入，它将会成为推动财务共享服务中心下一个时代发展重要的技术力量。
从财务共享发展历程角度出发，以往在传统认知的财务共享服务中心工作的内容和边界发生了重大的变化。因为在传统财务共享服务中心主要是解决核算的共享，可是现在，这种边界正在发生一些变化，它正在和管理会计融合。很多管理工作、基础性工作也在由财务共享服务中心来承接，例如数据分析、数据基础加工，预算、经营报告部分工作安排到了财务共享服务中心。以往很多工作由业务财务承担，甚至是业务部门在做的工作也安排到财务共享服务中心，这是人机的边界，原来由人承担的工作变成计算机在操作。元年认为，未来财务共享中心需要四大核心能力。将对管财边界、业财边界、人机边界进行全方位重塑，引领财务共享走向更广阔的应用未来。
小元元整理了一些财务共享中心的资料，供大家学习参考，中国企业财务共享的创新与升级调研报告
那么构建新一代财务共享共享服务中心需要具备哪些能力呢？元年科技总结了4点：
管理会计思想的导入，业务与财务的深度融合以及智能技术的深入应用，在财务共享领域，这三大关键性的融合正在促发财务共享职能的大跃迁。传统的以报销、报账、核算为核心的财务共享彻底远去，取而代之的，是具备全新多元化价值创造能力的新一代财务共享中心。它不仅具备自动化核算能力，更重要的是，它还能开展高价值的财务分析、经营决策、预算管理、风险管控等服务。
01、成为全面财务业务处理中心
传统财务共享的核心职能是“核算共享”，准确来说是将企业财务核算工作中重复的、标准化的那部分工作共享化。很长时间以来，人们相信只有部分业务，如应收账款管理、费用管理、总账及明细账管理、资金管理、资产管理、发票处理业务这类标准化、流程化的业务适合财务共享，而一些价值更高、面向业务的、难以标准化的工作，如税务管理、财务分析、报表编制等则无法共享化。因此，传统财务共享更像是标准化财务业务处理者。
而新一代财务共享融合了管理会计思想和新一代信息技术，不仅能够承担对标准化财务业务的处理，而且能够承载企业承上启下的集团和分子机构的管控和协同的业务需求。这令其业务范围能够获得进一步拓展，原先那些复杂的、价值更高的业务也能够纳入到财务共享中心中来，财务共享中心由此从标准化财务业务处理中心跃升为全面财务业务处理中心。
在过去30年的时间里，ERP作为企业的信息化中枢为企业的财务信息化发挥了非常重要的作用。ERP系统核心能力是解决企业内部管理的两个关键场景：内部产销价值链和业财一体化。随着数字化的发展，企业业务的个性化和外部协同的发展要求，相对标准化的方案能力和偏企业内循环的系统定位ERP的劣势逐渐凸显出来。企业急需一套既能向前连接业务和交易对象，又能向后连接后台系统的，承上启下的信息化中枢。成为企业信息化承上启下的信息化中枢。新一代财务共享平台跃然而出，将逐步替代ERP承担起新的历史使命。
未来，基于业财资税一体化思想，依托强大的技术中台和智能技术，财务共享化的财务业务处理中心将实现对标准化业务的全面自动化处理。这意味着传统财务共享中心所承担的这部分业务职能，将以“会计无人工厂”的全新面貌展现出来。与此同时，由这个“会计无人工厂”所生产和沉淀的大量数据又成为企业重要的数据资产，为财务共享中心拓展以下三大职能提供“弹药”。
02、成为控制策略管理中心
通过将管理会计思想融入财务共享中心，企业可以将内部管控的制度、要求等嵌入到业务流程中，通过智能化、无感化处理，辅助业务人员开展流程节点的流程管控；同时，借助系统中内置的数据处理、数据建模能力形成控制策略，在财务共享系统中实现多业务场景的数据分析，并将分析结果反哺于企业的流程规范、主数据的标准化管理中，高效实现对企业内部业务流程的有力控制，并实时通过过程管控的节点发现管理存在的问题。从这个视角上看，财务共享中心将成为企业的控制策略管理中心。
企业财务部门常规使用的管控手段包括预算控制、资金计划、风险监控、税务合规等。传统管控方式是在财务流程中分别设置多个管理控制点，业务事项分别流转到各职能部门或岗位进行专业审核。这种方式下，集团财务、业务财务和共享财务三者需要紧密配合，把各项管控职能落实到位。财务共享中心设立后，如果依旧由税务、资金、预算等部门进行审核，会增加大量的审批节点，严重影响业务处理的效率。因此，将所有财务审核在财务共享中心内集中统一完成对企业而言意义重大。
决策智能化和自动化技术在近几年得到了长足的发展，使财务共享系统具备了把各项审核标准和决策要素提炼成规则，通过规则实现自动审核的能力。“控制策略管理中心“主要解决财务风险管控流程及职能没有拉通的问题，帮助企业提炼业务管控规则，将财务风险管控思想和能力落实在事前、事中和事后，形成有效管理控制。在新一代财务共享中心中，规则管控成为一个重要功能，扮演系统大脑的角色。所有的管控策略和规则都在控制策略管理中心进行统一维护和管理，借助于AI智能技术，辅助财务人员进行自动化监控和判断。
03、成为经营核算报告中心
长期以来，企业一般都是采用这样的路径来完成管理会计报告的生成：先从企业会计核算系统的会计账目中完成数据抓取，然后在管理会计相关系统中完成数据处理、分析，并生成最终报告。这样的路径下，管理会计报告的生成完全依赖于财务会计的核算结果。而财务数据自身由于规则导向所限，在用于管理时存在滞后、片面、失真等问题，对管理会计报告的价值形成严重桎梏。
当新一代财务共享系统成为企业的全面财务业务处理系统之后，企业完全不需要再像过去一样，从准则导向的会计账目中提取数据。财务共享系统作为连接企业前台和后台、内部和外部的中枢系统，拥有全面、完整、实时、可靠的业务和财务数据。通过在财务共享系统中搭建一个经营核算报告中心，企业可以以财务共享系统中的大量业财数据为原料，基于多口径的管理规则进行多维度、多口径的数据提取，通过数据模型形成管理维度上的数据输出，实时生成不同口径的管理明细账，形成管会账簿，提供给管理会计报告中心生成贴合不同用户需求的更明晰、更直观的个性化管理报告。数据经由经营核算报告中心，实现了同源分流，多维核算，可以真正实现对经营数据的快速反馈和快速监控，给业务人员、管理人员提供更好的支持。
举个例子
基于数据集成，企业的所有管理经营人员可以按天收到不同口径的分析报表，从组织、时间等不同维度中迅速发现业务过程中存在的偏差，进而对下一步业务动作做出决策。
04、成为业财融合数据中心
数字化时代，企业不仅要实现一切业务数字化，更要推进一切数字业务化。财务共享中心在承担企业全面的财务业务处理职能后，必然在系统中沉淀有大量业务和财务数据。这些数据不仅仅可以用于前述生成控制策略、生成经营核算报告，还可以为企业的不同业务场景提供数据服务，为业务发展赋能。
财务共享中心的数据管理底座将成为企业的业财融合数据中心。通过将数据存储能力、数据集成能力、数据治理能力、数据建模能力、数据分析能力嵌入财务共享系统中，可以在共享系统内拉通内部业财数据和外部大数据，开展实时的数据加工处理服务，为企业经营和管理决策提供数据支持。
数据在未来企业的发展中将扮演越来越重要的角色，如何构建企业级的数据中心、如何挖掘数据的价值越来越多的受到企业领导者的关注。企业常规都会配置大量专职或兼职的数据分析人员，为企业经营和管理决策提供数据支持。在这个过程中数据的收集、整理和校验等工作占用了分析人员大量的时间，不仅影响数据分析的效率和质量，同时造成了严重的资源无效消耗。
财务共享中心在打造数据中心能力方面拥有得天独厚的优势条件，首先，财务共享中心的系统中自然沉淀了集团和下属企业的海量财务和业务类信息，包括核算、资金、税务、商旅、合约等，这部分数据的价值密度和标准化程度都是很高的，是日常运营和管理的主要信息来源。其次，财务共享服务中心拥有大量财务专业背景的会计人员，对数据进行加工和分析处理在职业匹配度上无疑也是最佳的。
财务共享中心构建数据服务能力，一方面需要搭建数据中心平台，做好数据标准化的工作，建立完善的数据治理和数据资产管理体系。同时也需要加强人才能力培养，需要培养一批既精通财务又熟悉业务的复合型人才，甚至还需要引入一些数据算法工程师，能够使用专业的数据挖掘工具构建各类深度分析应用模型。
“天下大势，浩浩汤汤。”技术的进步将持续推动传统财务共享业务的自动化、智能化。今天的财务共享中心不仅要连接业务、打通流程的能力，更要具备数据赋能、智能管控的能力。未来的财务共享中心，将是一个数学家，基于强大的计算能力实时给出经营结果；是一名运筹帷幄的军师，基于数据建模给出管理建议指挥业务发展；更是一位管理大师，通过更全面的数据应用和数据测算，对企业内部的各流程、各组织进行智能化的管控。
更多财务共享问题欢迎 @元年科技 留言交流。
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