一、项目经理管理规定？
第一条 为了培养和建立一支懂技术、会管理、善经营的建筑施工企业项目经理队伍，提高工程建设项目管理水平，高质量、高水平、高效益地搞好工程建设，制定本办法。
第二条 本办法所称建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
第三条 本办法适用于二级以上工程总承包企业和四级以上施工企业。
……
二、项目经理管理流程？
项目管理的定义
对有关项目活动的知识、技能、工具与技术的运用，已达到项目需求，通过运用一定的知识、技能工具和技术等使具体项目能够在计划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。项目管理是对一些成功的达成一系列目标相关的活动的整体监测和管控。
项目管理的内容：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理、项目干系人管理。
项目管理的影响因素：对项目的重视、团队组织结构、项目经理的授权（人力、资金...）、责、权、利的平衡、实施与控制、绩效评估、沟通。
成功三要素：时间（按时完成）、质量（质量符合预期）、成本（效率高）。
PMP项目管理-项目经理交流经验学习企鹅峮6603~45027
1.项目启动
启动任务：（明确项目的需求、确定项目的目标、确认基本项目管理范围、选择项目组成员、定义干系人的期望值）
启动要点
三个关键点：
与客户高层的沟通，明确需求并获得相关支持
明确项目需求和目标
明确团队以及执行相关要求
常见问题：
需求不够明确，需求沟通不够
项目团队组成员选择
为促成项目，过于乐观地分析项目可行性
项目经理的责任：
与客户方沟通协商，明确项目需求和所需资源
项目实施过程中不断了解客户需求
保证与项目相关人员的沟通并汇报项目进程
监控项目进程，保证项目按时间计划执行
项目组成员的责任：
对项目经理负责，保证项目的完成
服从项目经理的指挥，执行计划分配任务
保持与项目经理的沟通
2.项目计划
主要任务：（工作任务分解、任务工期估算、时间进度安排、风险与沟通计划、项目整体计划）。
主要成果：（任务分配计划、时间进度计划、风险与沟通计划）。
三个关键点：
明确项目范围以及具体任务
全面的风险认识
各关键人员的识别与沟通计划
常见问题：
对工作任务的分解不充分
风险意识不强没有沟通计划
组内没有达成共识
3.项目执行
识别计划的偏离
采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致
接受和评估项目干系人的项目变更请求
必要时重新调整项目活动
监控项目进展，把控项目实施进程
主要沟通需求：职责、授权、协调、状态
要点：
项目组成员对目标达成共识
项目沟通计划、规章
相互尊重
4.项目监控
应用项目进度计划表
召集会议
观察和检查
跟踪行动计划
定期反馈以及报告
发现进度延误管理方法：
投入更多的人力
投入更多的时间
换效率更高的成员去做
改进工作方法和效率，提高效率
缩小项目范围或降低活动质量要求
5.项目收尾
项目结束：
财务-评估投资回报率，评估实际费用与计划费用
时间-与计划的时间一致
质量-项目输出的表现水平，客户对质量的感受
人力资源-团队精神激励，态度调查
环境-环境因素对项目活动的影响
项目计划-计划流程的费用评估以及适当的管理技术的使用
项目控制-项目的控制是非为任务重大改进提供基础
关键点：
顺利完成项目评估和验收
项目总结，经验总结
完整的项目信息归档
三、施工项目经理管理思路
一、 严格纪律下的“艺术”管理——“军队化”
1.“目标明确”，“纪律严明”、“强大的执行能力”和“思想政治工作”是军队管理的灵魂。
2.项目管理必须统一项目价值观，建立健全项目管理制度和考核细节，以结果为导向，以业绩论英雄，管理者以身士卒冲锋在前，制度面前人人平等。
3.项目管理必须严谨、规范、纪律严明，像踢“正步”一样要求团队步调协同一致；像站“军姿”一样追求工作精益求精；像整理“内务”一样对细节一丝不苟；每一个岗位、每一个环节、每一个步骤的规定动作都严格、高效完成。
项目管理必须做好项目员工思想工作，调整情绪打消项目员工的思想顾虑、提高工作积极性，用军人的战斗作风和团队意识来鼓舞项目上的员工。
二、培养人才为核心的“师徒”管理——学校化
1.“传承”、“创新”是学校使命，“青春激情”、“积极向上”是学校的氛围。
2.人在项目“工期管理”、“质量管理”、“安全管理”、“环保管理”之间架起协同一致的桥梁并发挥着重要的整合作用，人的能力直接影响项目的最终结果。目前根据项目各阶段任务变化来进行人员调配的人力资源组织形式不利于项目管理，学校化的教育和引导管理能够及时培养因各阶段任务变化所急需的人才。
3.项目要推行学校化的学习氛围，管理者不以领导自居，而成为一名导师，员工不以下属自囿，而成为一名学生，相互学习，“全民”学习，高素质、打硬仗的队伍由项目自己来融炼和培养。
三、效益最大化的“目标”管理——商业化
1.工期、成本和技术指标的约束是项目管理开源的限制条件，同时也是创效的机会。项目管理要以分公司的“战略”重点、“优先行动”和“市场”为原则；以商业性（市场和客户要求）为导向；以技术为基础，盈利为最终目标，以项目在多大程度上推动分公司整体战略的实施为考核依据；
2.创造性的对成本、市场和竞争对手进行分析，按分公司利益最大化的原则要求，突破工期、成本和技术指标的限制条件，实现更为广泛的项目效益。
四、心灵的呵护与情感的归宿——家庭化
1.家庭是温暖、舒适、安全的港湾，虽然每个人在家庭生活中都需要承担责任和付出辛劳，但这些都被家庭成员视为“甜蜜”的责任，主动并欣悦的承担，从家庭和家人处获取的精神满足远远超过物质所给予的，亲情是最无法割舍的。
2.如果把项目营造成一个“家”，像磁铁一样将每一名“成员”紧紧的吸附在一起，“家庭成员”之间形成
四、精装项目经理管理流程？
1、 编制项目建设总体方案，呈交上级领导审批。
2、明确项目管理目标(质量、成本、进度)，
3、 制定工作计划，项目管理的授权分工与职责明确。
4、 组织进行图纸会审和设计交底。
5、 审查认可施工单位的施工资质、施工组织设计和进度计划。
6、 组织专业分包单位进场。
7、 巡查、协调关系，落实施工条件，重大情况向上级领导汇报。
8、组织单位工程验收，包括：四方验收;规划、消防、电梯、人防等验收;质检站备案。
9、交接准备。
10、组织编制竣工图、质量保证书和用户使用手册。
11、 组织工程保修、设备培训;组建保修机构。
12、办理市政各项供排开通手续。
13、组成交接机构，会商确定交接程序。
14、交接机构联合工作，验查、清点、移交，办理交接手续，明确整改修复日期和要求。
15、结清移交手续。
二、质量控制
1、 对总包和监理单位制定的质量管理制度和技术方案进行审查备案，作为将来检查控制的依据。
2、 检查工程项目质量的可控性和质量体系运行的有效性;组织对工程质量事故的调查;保证甲供材料设备和分承包商的质量;取得由监理单位提交的质量分析月报。
3、 联系政府各相关部门和公司职能部门，参与对工程的阶段性验收和单位工程最终验收。
4、 对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖罚。
三、进度控制
1、对总包和监理单位制定的进度计划进行审查备案，作为将来检查控制的依据;制定部门的工作计划。
2、 监控工程施工的工作进度情况;并做好工程信息进度表，对工程阶段性里程碑时间进行控制;对计划与实际进度的偏差进行质询，要求监理提交进度分析报告和进度纠偏报告。组织甲供材料设备的进场、协调外部关系、联系图纸供应、甲方指定的分包商进场等，为工程开展创造条件。
3、了解月度和旬度进度计划，协调关系，为工程开展创造条件。
4、对比预定的目标的和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖罚。
四、成本控制
1、依据施工图纸制定详细的施工预算，作为总包单位招标和项目建设成本控制的依据。
2、会商确定合理的项目建设成本目标，并向各职能部门、总包、监理单位正式下达，作为控制目标。
3、预算外施工成本进行合理控制，所有的变更洽商必须先经过监理审核，上报工程部审批，其中对重大的变更洽商要报请领导审批，之后交预算合同部审核套量，累计进入竣工决算中。采取有效措施避免工程索赔和反索赔。
4、对预算内施工成本严格按施工预算实行总量控制，先经监理审核每月的实际工程量，上报工程部审批，交预算合同部审核套量，再交计财部审核，经总经理审批，拨付中间工程款。
5、项目最终成本目标的实现情况，对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按照合同进行奖惩。
五、项目经理履约管理思路？
1、加强工期履约能力
工期是是建设单位项目管理的重要目标，因其直接关系着建设单位的投资回收和施工单位的成本效益，建设合同中对工期违约的条款一般都会非常谨慎。在发生工程款争议时，也常常是建设单位用来抗辩施工单位工程款主张的重要武器，建设单位或者以工期逾期为由拖延支付工程款，或者提出高额索赔意图抵减直至抵消所欠工程款。因此工期管理应该引起施工企业的足够重视，从工期条款拟定、过程工期履约签证、到完工工期锁定，均应做到尽可能完备。
2、提高质量履约水平、打造高品质工程
质量履约能力是企业竞争的筹码。无论对建设方和承建方而言，做到高品质工程，做到让顾客满意，就在市场竞争中占据了优势，对企业发展意义重大。近几年，随着桥梁、住宅楼等一系列重大质量事故的发生，建设工程质量日益成为人们关注的焦点。尤其是住宅工程的工程质量，涉及千家万户的切身利益，是广大用户最关心的问题。
质量管理水平也是建设单位对施工企业履约能力信任的根本。建一个工程、竖一个品牌、做到当地领先，应该是项目质量履约的基本要求。
3、加强总承包管理、展示综合履约实力
除了优质、高速完成自主承包范围工程的能力以外，展现企业综合履约能力的一个重要标志就是总包管理能力，也就是对业主独立分包、业主指定分包、业主独立供货单位、甲供设备及材料的综合管理能力。总承包管理的主要内容包括：深化设计管理、计划及进度控制、安全控制、质量控制、成本管理、合同管理、技术管理、信息管理、现场管理（包括：总平面控制、劳务管理、机械管理、物资管理、界面管理、保卫管理、会议制度等）、关系协调等等。总承包管理能力的高低直接关系项目的成败。
4、履约过程充分考虑业主的附加需求
一个成功的施工企业不仅仅能完成合同约定的条款，而且在履约过程中充分考虑业主的附加需求，为业主创造更大的利益。这些附加需求包括销售、宣传的需求、业主能力不足时的协助、高品质的需求等等，综合为一点——即是对业主的服务。这些附加需求有时并不是合同的硬性条款，但做好了对于提高企业声誉和市场竞争力至关重要。
六、土建项目经理管理思路？
一、服从公司领导安排工作。配合好公司相关部门做好项目有关工作。
二、积极主动，定期向公司领导汇报项目的进度、安全、质量情况。
三、主动与项目各参建单位沟通，搞好人际关系。
四、管理好项目部管理人员，团队内能沟通协作，团结一致，既分工又合作，发挥团队的凝聚力。
五、制定项目部各种管理制度和相应的岗位职责，制定项目部管理人员绩效考核制度等。
七、项目经理管理办法？
对项目管理整体负责，负责项目的运营、成本控制预算，人员管理等。
八、甲方项目经理管理思路？
1.作为一个全局把控者，最重要的管理要求就是思路清晰，这是保证工作效率十分重要的一点，如果每天脑袋里全是浆糊，是不可能做好一名全局把控者的
2.越往上的管理者越需要管理好人而不是事，甲方的项目经理不需要动手去做什么具体的事或者紧盯着某一个事，也没那么大的精力，那么就需要管理好相关重要干系人就可以了，比如施工单位的项目经理、设计单位的负责人等，不要将精力过多的投入到不重要的干系人和不重要的事上面
3.甲方项目经理需要跟各种单位打交道，上到政府各部门，下到总包、分包，有政府单位，有央企国企私企等，不要求甲方项目经理需要八面玲珑吧，至少能够与各种单位做好沟通协调，因为甲方项目经理需要处理的事情往往需要协调好几个单位，作为总协调总调度，如果连组织个会议安排个工作都弄不好，这样显然是不行的
九、物业项目经理管理思路？
物业管理不仅要将管理内容按照目标去一步步地实现，而且要做得尽可能地有效。一般来说，通过努力，管理目标是不难实现的但要管理得非常有效，我们是必须要有精湛的管理技能的，而且这一点决不能一蹴而就。精湛的管理技能除了多实践外，还要不断提高自身的文化修养和专业业务水平。物业管理是一件很复杂的工作，涉及的面很广，从建筑结构到机械设备，从田园绿化到人的行为举止。如果没有良好的管理技能，很难胜任优秀的管理项目。管理技能涉及的方面有：
小区、楼宇的建筑结构，供电、供热系统，水处理系统，通讯系统，保安、绿化、清洁、财务的管理，人的管理，等等。其中最为困难的是人的管理。人是具有思想的，而人的行为方式又是随时间、地点的不同而变化的。如何对人的行为进行规范和管理是一大课题。项目服务中心的员工，尤其是项目的负责人，要不断更新自己的知识结构，学习一些管理学、社会学、心理学、法律和法规、甚至美学，将会受益无穷。
十、项目经理如何管理新工地？
1、脾气一定要控制好。2、遇事莫慌。3、永远不要让上级领导来帮你想解决方案。4、记住抱怨是没有用的。5、要相信你的团队成员，多鼓励他们。6、注意客观公正。7、功劳不是自己的。8、千万不要以为自己是给公司打杂的。
一、项目经理必须做的4类时间段
1、每天必须做的
（1）总结自己一天的计划完成情况；
（2）考虑明天应该做的主要工作；
（3）了解每个班组或分包单位的工作进展情况，并进行相应指导；
（4）提前考虑到施工过程中的缺陷与不足之处，并想出改善的方法与步骤；点这免费下载施工技术资料
（5）记住每一位施工团队的负责人及带班的组长的名字、干活负责程度；
（6）每天必须看的各种报表和清单；
（7）考虑自己一天工作当中失误的地方；
（8）自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高；
（9）应该批复的各项资料和文件。
2、每周必须做的
（1）除了正常的例会，还应该召开一次管理层例会；
（2）与一个你认为现在或者将来是技术层或管理层骨干的人交流一次；
（3）向公司上级汇报一次工作；
（4）对各个班组的工作进展总结一次；
（5）召开与质量和安全有关的会议；
（6）纠正在施工过程中一些错误的细节做法；
（7）检查上周纠正措施的落实情况；
（8）进行一次自我总结（非正式）；
（9）整理自己的文件或书柜；
（10）了解相应的施工进度要求的变化；
（11）每周必须看的报表、签证单、施工记录；
（12）与施工中的合作单位（甲方、监理）进行交流沟通；
（13）表扬项目部中表现优秀的现场技术人员或管理人员。
3、每旬必须做的
（1）请自己的下属员工吃饭或喝茶；
（2）与公司的各个其他部门进行沟通与协调（比如财务部、成本部）；
（3）对施工过程中出现难题、影响施工进度与质量的班组进行跟踪与督查，并辅以相应的帮助，加强规范。
4、每月必须做的
（1）提交月度工程量确认清单，申请甲方拨付工程款；
（2）对各个项目部成员、班组的工作进行考核；
（3）自我考核一次；
（4）月总体工作进度情况，制定工程月报；
（5）下个月度的工作计划。
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