一、工地管理混乱，怎么管理好工地？
这个问题应该是甲方管理人员问的，我们应该站在甲方管理人员比如项目总这个角色来进行分解：红线内和红线外两个方面进行论述；至于什么总包、监理、各个分包、甲供材、甲方其余管理人员等等，都在这个范畴内，我看了这个问题里面的几十个回答，基本上都讲到了一些具体的点，但是系统性上差了一点，这里我来抛砖引玉也集思广益，做一个完整的回答。我从业至今大大小小做过几十个项目，有300米的大型商业综合体，也有二三十亩的市区核心地块纯住宅，按照目前建筑行业的下行期，我以10万方左右，分两期开发的项目来举例，分两期就可以综合考虑停缓建、地库先行、二开实体示范区展示等因素。
一、红线外管理
1、项目基本面熟悉：拿地时土地出让条件、装赔率要求、地块最晚整理竣备时间、临水临电接驳点，正式水电外线接驳方案、营销的推盘节奏和户配分布等都要提前考虑，并逐一落位到项目的工程策划里面；
2、外部人员熟悉：项目所在地的街道、管委会、自来水公司、城管大队、派出所所长、辖区内的质安监人防等部门的一把手科长或者分管的区建设局副局长，都要第一时间去拜访打交道并逐步建立联系；这个很忌讳出问题了再去公关，中国人有个大缺点就是喜欢临时抱佛脚，这个恰恰是显得目的性太强，很容易搬石头砸自己的脚，而且公关的事情往往是不合规或者打擦边球，在政务日渐透明的今天，容易适得其反解决不了事情。这个是作为项目总的一个重中之重的工作，千万要注意，特别是第一次当项目总或者非工程出身的项目总最容易犯的毛病。
3、政策熟悉：当地的PC吊装手续办理、出土时间、连续作业扰民投诉时间、预售政策以及可公关的最低预售形象进度、监管资金核拨政策及手续要求、备案要求、市政消防竣工验收特殊要求等等，作为甲方管理人员特别是项目总要第一时间非常熟悉，关系着后续的施工进度铺排及竣备。
红线外基本上是这以上三个方面，也是甲方管理人员特别是项目总最容易忽视的，很多甲方管理人员一到位就是热火朝天开始蛮干，抓进度抓节点，大张旗鼓三板斧各种开会，动不动就喊上施工单位和各个协调的职能部门开会，这个是典型的门外汉缺乏系统性管理思维。越是这种情况，越容易在会上激发各方的矛盾，进而导致人员、进度、质量、红线外关系维护等等一系列问题，所谓的工地管理混乱，基本上是忽略了上述三个因素导致的。
二、红线内管理
红线内管理涉及的基本上都是专业类管理，我们不要简单去看表面问题，动不动就是进度质量安全文明管理，这些问题的出现是“果”，我们要深挖里面的“因”，罗马不是一天建成的，混乱也不是一天导致的。我从三个方面给大家进行论述：抓运营、抓人、抓销售铺排。
1、抓运营：很多项目总把运营用成了PPT专员或者计划专员，这是非常不专业的管理思维。首先要明白运营是整个项目管理的主线，为什么会觉得工地管理混乱，基本原因就是不专业的人插手专业的事，专业的人站在旁边看热闹，各种管理行为和生产节点打架，最终就是反映为“工地混乱”。用好运营，核心在于抓好相应的里程碑+核心一二级节点，比如报规、工规证、施工证、土方+桩基础进度、正负零、第一批预售形象进度、最后一栋封顶、外架拆除、砌筑完成、移交精装、外场进度、竣工验收、消防验收、竣备、工地开放、交付等核心节点。项目总开会应该是抓上述重要问题的“卡点”，工地进展顺利的时候千万不要为了刷存在感，动不动就对施工单位特别是总包指手画脚。说句难听的话，建筑行业一流人才在住建，二流人才在施工单位，半桶水全部干甲方；只要抓好了运营，重点解决运营节点中的卡点，人的问题就解决人，资源的问题项目总就寻求资源，承建方的问题就向上升级解决，把自己的身份当做项目、工地管理的“统筹者”，是管家而不是丫鬟，这句话好好理解。
2、抓人：总包只对接三个人，项目经理+生产经理+技术负责人；分包只对接其项目经理；核心是管理好自己职能部门的人。你看现在开发商的分授权体系，动不动成本区域直管，设计集团直管，招采集团直管，你真正管得动的无非就是工程经理+一帮施工员，连案场策划都可以不屌你，别说按照销售经理了，但是造成工地管理混乱的罪魁祸首，往往都是你管不动的这帮人。设计变更特别是重点变更不外审直接给施工单位，变更和签字没确价用工期节点逼着施工单位干然后确价时给你搞一个亏本价，施工单位连图都看不懂招采甩手一边不管，甲供材到不了招采说都是集团集采，付款计划被财务又打折了都没人通知你项目总，我说的没错吧，项目总这个时候就是拿着钥匙当家做不了主。所以项目上一定要有单独的管理制度，比如签证变更管理制度、供应商评价管理办法、进度质量管理办法、安全文明管理细则、常见质量通病防治等等，不需要很详细，但是你往上升级问题的时候，这样可以做到“有法可依”，“有章可循”，而不是什么都靠嘴说，这些制度在项目启动会上就要宣贯清楚，所有项目人员+施工单位签字，明白没有？
3、抓销售铺排：售楼处开放时间、实体样板房开放时间、首批预售楼栋、二次加推楼栋顺序等等都要提前和营销确认好；省得后期一会调整推货顺序搞得总包各种点挖，临时要样板房搞得总包和精装修分包各种赶工带来的无效成本和赶工费，进而导致工地现场布置混乱，抢工带来的主体质量瑕疵二次返工等等。并且要合理控制销售合同的交付时间，有些案场为了和竞品打，动不动给你搞20个月交付或者怕延期交付合同时间给你弄40个月，带来一系列远程发包的调差或者重新招标、监理工期延长索赔、精装修分包工期延长要求索赔和调差等等一系列问题。
综上，要从运营节点、项目职能部门和核心总分包负责人管理、销售推货节奏控制等源头，去杜绝工地管理混乱，而不是抓着施工单位怼进度、怼质量、怼实测数据和过程评估排名等等表面工作。系统化管理上述几个方面，一个工期合理、进度质量正常、平面布置和安全文明井井有条、验收工作有条不紊得心应手的工地良性管理，应该可以做到90%。
二、社区网络化管理什么意思？
社区网格化管理意思是指社区的网格趋势化的管理
三、工地管理技巧？
1、安全管理
安全第一，预防为主，如果一个项目没有保证在安全条件下施工，那一切都等于0，安全是涉及到个人、公司利益的大事，所以说安全工作是项目经理重中之重的工作。
（1）要严格按《建筑施工安全检查标准》和《质量安全管理标准化图集》以及公司、项目部的管理制度实行。
（2）和项目的劳务施工队签订劳务分包合同时要注明安全管理工作制度。
（3）工人进场施工时先要组织项目部管理人员对工人进行安全知识教育、培训、问答讲解，做好三级安全教育和书面的签字备案手续并做好音像资料。
（4）各工序施工前要做好安全交底，在施工过程中管理人员发现工人有违章作业的情况要马上纠正，并要对工人耐心教导。
2、质量控制
保证施工质量符合设计与规范要求，是质量控制的任务。
（1）与劳务队签订劳务分包合同时要注明本项目的施工质量等级要求和相应的技术要求、施工规范，质量允许的偏差值等。
（2）工人进场后要对工人讲解本工程的质量目标（合格、优质工程、结构杯等）。
（3）在施工过程中管理人员要跟踪工人进行施工技术指导，发现问题要及时纠正。
（4）管理人员平时要与工人都要沟通、交流，对工人要有耐心技术指导，让工人感觉到你是项目管理人员又是朋友。
（5）要对项目实行“三检”制度（每个分项完成后工人自检、互检、交接检）合格后再进行下道工序施工。
3、进度控制
时间就是利润，进度快，就能创造效益，一个工程，如果不能按期完成，成本会大大增加。
（1）按照施工合同工期做出总的施工进度计划；在与劳务队签订劳务分包合同时要注明每个分项完成的时间和每天每个分项施工人数的要求，配备相应的施工员，每天让班组长到项目部签到。
（2）做好每个分部分项工程工人进场时间计划。
（3）每周要对项目部管理人员和班组长进行安全、质量、进度总结，分析工期滞后原因，共同制定纠正措施、方案等。
（4）要做好周密的建筑材料和机械设备采购计划，主要材料提前15天做好计划，一般小材料要进行3~7天做好计划。
（5）要做好各分部工程的验收计划、工程资料准备，提前与各参建单位联系，平时也要与和参建单位多沟通联系。
（6）工程进度要与资料同步，以便竣工结算。
4、成本控制
（1）首先做好前面安全、质量、进度三个方面的控制。
（2）施工队伍的选择：要多联系几家劳务队，对他们信誉、实力深入调查，让他们报价，在同等条件下，选择单价较低的施工队。
（3）材料、机械设备供应商的选择：采购员要都选择几家供应商和与预算员常查看《材料信息价》，对供应商进一步了解。了解供应商的经济实力、信誉、售后服务、单价。在同等条件下，选择单价较低的供应商。
（4）施工图以外的签证、设计变更，项目部要及时做好与监理、建设单位签字手续。在隐蔽不能再验证的工序中的签证，要做大签证量，必要时与监理多沟通。
（5）在施工过程中管理人员要在施工现场经常检查，如发现工人故意浪费材料、违规操作的情况要及时制止。特别注意，浇筑混凝土时，严格按图纸要求施工，浇筑楼面混凝土前要做好厚度控制线，严禁超厚，节约成本。
（6）要审核材料计划，按需求依次进场，以免积压资金，工人领材料时先向施工员申请，施工员审核后仓库管理员再发放，并做好书面记录。当天材料用不完的收工后及时入库，并做好记录。
（9）在装修期间材料价格需要建设单位确认时，尽可能提高报价。
（10）工程竣工前2个月要做好结算资料包括竣工图、签证单、合同、工程联系函、设计变更等以便加快工程结算、审计速度。
（11）做好工地上安全保卫、防盗工作，保安要经常巡逻，避免材料和机械设备被盗。
（12）在能保证质量、安全、进度以及和当地建设行政主管部门有良好的沟通情况下精减项目管理人员。
（13）在跟劳务队进行工程结算时实行工人、项目部、公司预算部门共同确认工程量，可以进一步使结算工作做得更精确。
四、工地现场管理怎么管理？
确保建筑工程质量和安全文明施工。 施工企业管理的核心是工程项目，管理不断建造出社会认可，业主满意的建筑产品，而施工现场管理则是工程项目管理的核心，也是确保建筑工程质量和安全文明施工的关键。
对施工现场实施科学的管理，是树立企业形象提高企业声誉，获取经济效益和社会效益的根本途径。
工程建设项目实施阶段即施工阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程，是实现建设项目价值和使用价值的主要阶段。施工现场管理是工程项目管理的关键部分，只有加强施工现场管理，才能保证工程质量、降低成本、缩短工期，提高建筑企业在市场中的竞争力，对建筑企业生存和发展起着重要作用。 施工现场管理的含义： 是指施工管理人员在施工现场具体解决施工组织设计和现场关系的一种管理，施工组织设计中的内容要靠施工管理人员在现场监督、测量、编写施工日志，上报施工进度、质量、安全等内容，处理现场问题等。
明确施工目标的同时，应强化施工管理力度。
注意理顺施工生产活动中人与人之间的协作配合关系，落实责、权、利一致的原则，使施工人员在施工中心情舒畅，精神饱满。
当一名施工技术员不但自己要有高质量的技能，而且还要具备科学的管理能力。单丝不成线，独木不成林。在开展工作过程上依靠集体的力量，双方达成共识，那么开展工作就更有势力、更有冲劲。
这样，哪怕工程再大、楼宇再高、要求再严，我们都能取得较好的效果。
五、协会管理系统网络化的概念是什么？
协会管理系统AMS通常以SaaS的形式发展和交付。供协会和其他成员组织跟踪其财务数据、吸引会员并支持管理流程。
比如，会员管理功能，协会可以使用它来跟踪会员数据库中的成员，同时完成组织的日常任务。该系统允许会员管理平台中的组织领导者和管理员在方便统一的位置输入与其组织相关的数据，从而防止浪费时间，这也确保了所有相关信息始终保持最新状态。
我们还提供了如下的产品功能：
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- 新会员招募：它提供了一个在线注册页面，新会员可以在其中注册为协会的一部分，并且在同一页面上，他们还可以了解成为会员所要支付的福利和费用。
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六、工地杂工归谁管理？
归建筑公司管理人员。
工厂里杂工泛指无固定工作岗位的员工，一般从业者为男性。杂工的工作是由公司管理人员安排，工作没有统一标准，行业岗位职责是:1工作热心，任劳任怨，不怕脏、不怕累。
2、服从管理，服从工作分配，不与领导争吵，责任心强。
3、按时上下班，坚守工作岗位，节假日和假期有临时任务随叫随到。
4、工作主动，眼中有活，尽责尽职，及时做好各项服务工作。
5，保质、保量、准时完成生产任务。
七、怎样管理好工地？
管人、管事、管人。
一个工地有很多人，管理人员、现场施工技术人员、民工等，如何管理这些人，是一个工地成败的关键。
要学会用人，首先要求这个人要有责任心，他（她）不一定要有很好的技术，但必须对所从事的工作尽心尽职。
根据这点，你可以选出你认为他可以胜任的工作岗位，再根据岗位及工作业绩实施奖惩。
管事。
一个工地事情很多很多，每个人各有职责，各管其事。看你所处的位置而定，但有一点十分重要，管事时，强调一个团队协作精神！
如何才能发挥团队力量，你必须具备相当的协调能力，既要考虑全局，又要顾及个体利益。
八、怎么管理好工地？
门禁管理就是对进出工地的所有人员进行的动态管理，保证工地的安全、施工秩序；
考勤管理就是对工地人员的出勤情况进行的管理，保证工地管理、施工人员的出勤数量，保证工地的施工飞正常进行；
培训管理，就是对施工人员技术、安全定期不定期的进行培训，提高其技术水平安全防护的常识；工地人员管理是一个比较笼统的说法，主要包括用人制度，招聘，辞退，处罚，等人事管理；
材料管理主要是对施工所有的施工材料的进出，使用的数量，材料质量验收进行的管理。
九、如何管理多个工地？
工地如何管理,其实我的看法是.像一些工地管理制度,工地安全制度这些东西.只是整个工地管理体系当中的一部分,起到的是一个辅助作用.在工地管理体系当中,最重要的工地管理方法.我就喜欢去看别人怎么管理工地的.所以就参加了很多观摩会.像人家中建3局.现在就在打造一个动态监管新模式.其实,他们使用的是维景科技.手持式3G监控.号称一天管理十个工地不再烦恼.既然人家大公司都这样做了,那肯定是有很多东西是值得借鉴的.要是你有工地管理上的困扰的话,你可以去了解下的.希望对你有帮助.
十、工地材料的管理？
资料：1、对照材料采购计划，验收入库材料的名称、规格、型号、数量、质量，材料须“三证”齐全，不具备“三证”坚决拒收。项目经理对材料质量进行验收，根据施工进度随时向项目经理提供库存材料明细表，建立材料、机具台帐、易耗品汇总表、材料入库单、出库单。
2、根据材料消耗定额及领料单做到限额发料，做好材料的现场管理工作，材料堆放整齐，并按材料的品质、性能分类存放，并设有材料标签，易损材料注意保护，注意“防火、防盗、防潮、防腐蚀”四防工作，定期盘点对帐，做到帐卡物三相符。
3、按时编制周报表、月报表定额与实际用材损耗分析表交项目经理审核并报送公司审查进帐，根据领料计划对领料部位现场检查，制止超计划损耗。
4、加强机具管理，做好机具的入库、出库，交接及返库验收工作，注意保管和保养，需要维修的及时维修，保证施工的需要。
5、工程竣工后，根据领退料单，汇总计算出材料领用数量、金额、列表上报财务作为成本计算的依据，并将剩余材料封存包装集中退库，确保材料完整无缺。
6、协助施工员监督工人对材料的合理使用情况，杜绝浪费，节约材料。工地材料进出管理除另有规定外，悉依本规则办理。
材料管理员的职责如下：
1． 监督工程材料预算的执行。
2． 工程材料的申请、验收，工人领料的管理，材料的移交管理、登记等事项。
3． 工人登记的管理，工程付验的初核，凭证、工资表的核对事项。
4． 工地零用金的保管、请拨及使用的审核事项。
5． 看管工棚人员督促事项。
6． 其他有关交办事项。
（二）材料申请
第一条 工地材料的申请应先核对预算后填写采购申请单。
第二条材料申请单应依式详为填写，尤其预算编号、品名、规格及数量。如与原预算不符合或变更材料项目应确实填明在说明栏。
第三条申请的材料如原预算漏列或预算编号不明时，可连络设计单位查询明确后注明。
（三） 材料验收
第四条 材料入场的验收，依本公司材料营建器材验收准则确实办理。
第五条材料的交货签收应当场办理，如因数量、品质、规格有不符之处应于签收单更正注明，不得先签后补货。
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